當地時間11月18日，飛鶴乳業聯手哈佛大學醫學院BIDMC醫學中心在美國波士頓成立飛鶴-哈佛醫學院BIDMC營養實驗室。該實驗室系由飛鶴出資，由當今國際營養學界最杰出的科學家之一、哈佛大學醫學院營養學系副主任、營養學教授、哈佛大學醫學院BIDMC醫學中心負責人及營養/代謝實驗室主任喬治布蘭克波恩（George Blackburn）教授領頭的永久性科研項目，也將成為2014年度國內乳業與海外研發機構在嬰幼兒乳粉研發以及成人營養健康領域最重要的戰略合作之一。

飛鶴乳業董事長冷友斌先生與哈佛大學營養學系副主任喬治·布蘭科波恩教授

　　無獨有偶，中國乳業巨頭海外“聯姻”的消息在11月下旬連綿不斷，伊利、蒙牛相繼宣布擴大海外投資力度，重金投入海外生產基地建設，與飛鶴-哈佛醫學院BIDMC營養實驗室交相輝映。更鼓舞人心的消息是，中國乳業巨頭頻繁的海外戰略合作動作受到國家領導人習近平主席的高度關注，看得出，該系列戰略動作符合國家倡導的“走出去”戰略，甚至可能對兩國貿易與外交產生一定影響。
　　當然，中國乳業海外牽手最直接的目的還是夯實內功，增強國際競爭能力。以飛鶴為例，過去飛鶴以全產業鏈著稱，全程深度掌控嬰幼兒奶粉研發、奶源建設、加工生產，但這次聯合實驗室將匯聚全球消化、神經、微生物、臨床試驗、基礎兒科等多學科科研人員的力量，旨在全面促進與提升中國嬰幼兒營養健康水平乃至成人營養健康水平。同時研發出更適合特殊人群的配方奶粉。這無疑為飛鶴向產業鏈上游的研發領域繼續縱深打開了思路，并且能夠從源頭做到研發差異化。同時，聯合實驗室也將幫助飛鶴橫向切入全球醫療資源網絡，真正從根源上具備國際化實力。
　　整合：深度嵌入全球研發網絡
　　飛鶴乳業董事長冷友斌對聯合實驗室的價值進行了務實、精辟的總結：喬治教授幫飛鶴選擇了一批全球營養學領域的科學家，而飛鶴也會有科研人員長期在實驗室工作。雙方旨在通過培養營養學、特別是嬰幼兒營養學的人才，把關注的目光放到備孕、懷孕期間媽媽體質和健康狀況上，走到這個過程的最前端，前瞻性地解決嬰幼兒在0-3歲期間營養的合理搭配。對飛鶴而言，今后甚至可以針對中國不同人群結構、飲食習慣、水土等各方面的差異定制科研攻關、產品研發的方向。

　　冷友斌的總結可以看做密歇根商學院教授、“世界首屈一指、最具影響力的管理思想家”（2007年，泰晤士報）C.K.普拉哈拉徳商業觀點的落地實踐。他在《企業成功定律》一書中指出，第一，企業必須學會關注某一個具體的消費者在某一個時刻的體驗，即銷售獨特的個性化體驗是價值的基礎；第二，所有企業都將從眾多大小企業（全球性系統）那里獲取資源，因為沒有一家企業的經營范圍和規模足以滿足消費者的個性化體驗。
　　該觀點實際上將工業時代的商業社會同如今進行了精辟的區隔：工業革命的企業以垂直一體化為標志，而如今幾乎所有的企業都加入到全球性的供應鏈，以整合獲取全球性資源。而結合飛鶴的發展路徑，飛鶴與哈佛聯合實驗室的舉措無疑深得普拉哈拉徳理論的精髓，但又不單純拘泥于理論。
　　不同于機械制造，乳業，特別是中國乳業有非常特殊的背景，即奶源環節的因地制宜，不但要找到適合奶牛生產繁殖的地理位置，還要維護牧區的生態，避免過度開發（牧場和奶牛），這需要對源頭有非常好的掌控能力，以及保證產地和銷售地半徑不會過長。而三聚氰胺事件的爆發已經證明散戶奶源模式無法保證食品安全。在加工環節，代工廠帶來的監管問題同樣頻發，所以飛鶴一直堅持垂直一體化的做法，自控研發、奶源和加工三個核心環節，該做法看上去是工業革命時期的思維模式，但在中國乳業粗放式增長時期，非常具有前瞻性，其在哈佛醫學院BIDMC醫學中心同飛鶴的合作過程中體現的尤為明顯。
　　該戰略合作的達成同2014年10月27日-31日，喬治布蘭克波恩教授率領美國哈佛大學醫學院BIDMC醫學中心代表團的中國行密切相關。喬治布蘭克波恩教授早在1973年就隨尼克松總統訪華，三聚氰胺事件后，更希望將自己多年研究經驗用于改善中國嬰幼兒體質。因此，該中國行旨在尋找中國一家乳企作為長期合作伙伴。期間，飛鶴甘南原生態牧場及甘南世界級乳業樣板工程給喬治布蘭克波恩教授留下深刻印象，他表示，哈佛代表團挑選合作伙伴的標準是：實力和社會責任感兼備。在三聚氰胺事件中獨善其身的飛鶴無疑符合這一標準。此外，近年來同以色列、荷蘭、丹麥等國持續開展的深入科研合作也為飛鶴加分不少。
　　藉此，在全球化趨勢，企業生產和組織模式愈發去垂直化，邁向橫向整合資源的前提下，飛鶴到底如何選擇橫向擴張之路，答案已經很明顯了：研發環節。事實上，即使全球最頂尖的醫藥企業也已經把研發環節全球網絡化，因此，飛鶴同哈佛醫學院BIDMC醫學中心的合作，即便對中國整個營養學，甚至醫藥界都有重要的借鑒價值。
需要指出的是，飛鶴的戰略舉措同董事長冷友斌對國際化的精準理解有重要關系，在他看來，國際化的先行環節就是研發，如果研發能力和技術達不到世界水平，那就不叫國際化，況且在今天全球各大品牌都參與到中國本土的激烈競爭后，國內奶粉市場本身就是一個國際競爭的舞臺，企業必須清醒的認識到這一點。
　　突破：從應用研發到基礎科學
　　同哈佛的合作其實并不是飛鶴第一次和國外機構進行聯合研發。如前所述，飛鶴近年來國際合作活動頻頻，比如飛鶴早在2009年就開始在奶牛牧場和配方研發兩個領域同以色列開展跨國合作，都是事關發展后勁兒的前瞻性布局。
不過冷友斌坦承：過去的合作范疇其實仍舊在飛鶴舊有的全產業鏈框架內。比如過去想解決小孩喝奶粉后可能引發的便秘問題，就找到一些專業機構合作，成立專門的項目組，不過等到產品出完，做完臨床，項目就結束了。
　　之所以要每年持續投入，將哈佛的合作固化為永久性的科學實驗室，有兩個理由，第一，飛鶴的全產業鏈模式已經卓有成效，內功做的不錯了，在此前提下，短視的做法是迅速大規模擴張，而前瞻性的做法就是繼續加大“增值”性的科學研究；第二，中國目前的奶粉市場其實就是國際競爭的市場，冷友斌認為，國內乳業過去的研發集中在應用研發，少基礎研發，重視產品，輕服務，比如到底能不能解決母親懷孕生育前的問題，再比如中國幅員遼闊，到底能不能解決不同地域飲食習慣人群的母乳結構這些基礎問題。接受采訪時，冷友斌甚至提到是否可以利用基因技術提前幫助消費者甄別和篩選一些可能的病痛隱患，這實際上代表了國際上最先進的，將生物學和醫學結合起來的，所謂個性化醫療的思路，在他看來，母嬰營養領域完全是可以和醫療相提并論的高科技領域。
　　簡而言之，飛鶴希望自己過去以產品為核心的研發導向，通過和哈佛醫學院BIDMC醫學中心的合作，再有所縱深和突破，深入到基礎科學研究，從“嬰兒奶粉”的產品思路延伸到“母嬰營養”的解決方案甚至“全人類營養”的深入領域，在此基礎上，才談得上產品類別和產品線的擴張。
　　該策略在某種程度上直指國內過去企業的弊端，《IT經理世界》雜志社編輯部主任賀志剛在《企業成功定律》序言中提出：國內企業過去由于過分產品導向甚至跟隨和模仿，對消費者前端需求和預判能力非常弱，事實上，產品差異化的核心是洞察消費者價值的生成機制，并以此為起點高效的價值整合。而這，正是同哈佛醫學院BIDMC醫學中心戰略合作之后，飛鶴所要嘗試的路徑：不止將目光聚焦在嬰幼兒奶粉本身，把“消費者和產品生命周期”的外延與內涵加大加深，再通過對全球醫療研發網絡的有效切入，徹底實現從產品導向向服務和解決方案導向，不但構成產品和服務的差異化，也真正能從系統層面構筑核心競爭力。