員工看到的是一個其樂融融的美好之家，也看到了丁國良作為“爸爸”的另一面，距離感消弭得無影無蹤。

　　“兒子，長大了想不想成為一個Banker(銀行家)呀？”

　　“不，我要當一個工程師。”

　　對于丁國良來說，“子承父業”的“算盤”已經不是第一次“落空”了。已過“知天命”之年的他為匯豐銀行在中國輾轉布局立下了汗馬功勞。自香港到上海再赴北京，歷經30年他從一個“最底層的柜員”化身為北京分行的行長，其間人生經歷的精彩可以想見，卻似乎遺憾地無人繼承這份不可多得的財富事業。

　　丁國良的3個子女均生于香港、長在大陸。大兒子和二女兒分別在英國和香港就讀醫學和藝術，14歲的小兒子也讓爸爸的計劃落了空，他的體育不錯，最近的理想是成為一名工程師。

　　眼看著3個孩子成長的方向距離自己走過的30年的路越來越遠，丁國良對此感到些許無奈但不是空落落。作為一名跨國公司的領導，他已經習慣了去接受更多的差異和變化：每個員工的成長、教育、文化背景都不一樣，“能管理好這么大一個公司，還管不好幾個孩子？”丁的自信來源于他掌控工作和生活的分寸感，當年輕的管理者剛剛戴上“爸爸”和“領導”的兩頂“帽子”時，他扮演這個雙重角色幾近20年，靠的是“平衡有術，拿捏有度”。其中最得意的就是把管理方法應用到家庭教育中，在他看來，給子女傳承管理的方法論和價值觀比單純復制事業的成功更可貴。

　　拒絕，更考驗爸爸的魅力

　　“我可能把公司的做法都應用到家庭了，”丁國良笑言，“孩子們的一些要求，媽媽通常不會第一時間拒絕。但是他們必須給我至少3個理由，我才能當裁判，決定要不要滿足。”

　　每個爸爸都會遇到這樣的情況：兒子有五花八門的念頭，而起因也許只是 “隔壁王莉莉家有一個薩克斯，我也要學”。丁國良卻利用這個機會教會了孩子怎樣分析判斷自我需求。3個理由就能實現一個愿望，這讓他們有動力在無形中鍛煉了獨立的思考能力，但是怎樣拒絕孩子的要求更考驗爸爸作為管理者的魅力。

　　“他給我3個理由要獲得一樣東西，我拒絕他可能要七八個理由，”丁國良無奈地笑笑，“不像我們小時候，父母的教育很權威，現在還要想盡辦法撫慰他們的情緒。”丁和太太一直分角色飾演得很愉快，“孩子提出的要求，如果明知不可能，太太就會提前做很多工作，等他們正式收到我的拒絕通知時，心里已經有準備了。”

　　丁國良從來都沒有以父親的身份去壓制兒女，他似乎習慣了把兒女也當作員工，“你講你的道理，我講我的道理，要讓孩子心甘情愿地接受我的看法。”當然反過來，“如果他們有道理，我也會改變原本的想法。” 大兒子沒有按照爸爸的希望去學金融，他最早萌生學醫的念頭是SARS肆虐之時。兒子讀醫的專業條件也很好，陪同學參加留美考試“鬧著玩”，數學考了滿分。爸爸雖然驕傲，但是鑒于醫生職業的辛苦和高昂的時間成本(讀醫在英國要7年)，還是勸阻他“如果你要學醫的話，爸爸只有晚一點退休了。”兒子卻很堅定，“我要當無國界醫生。”也許是這份悲天憫人的天性讓丁國良理解并尊重了他的選擇。

　　這套“講道理”的理論放在員工身上也適用。丁國良每做一個決定，都會告訴員工“我有幾個理由”，當員工琢磨不透這些做法時，他也盡力去解釋開導。作為3個孩子的父親，丁國良理解多元化管理的本質要輕松得多。“3個小孩愛好、性格都不同，你看連長相也不一樣。”他笑著停頓了一下，指著辦公桌上的全家福說，“更何況公司里那么多員工，每個人的成長環境、教育背景都不一樣”。他說，多元化管理就是保證組織中的每一個個體都能最大程度地發揮他的技能和潛能，而不論他屬于哪一個群體。只要管理者懂得識人之長、避人之短，就會吸引更多的人才聚攏到優秀的團隊中。

　　在同事眼中，丁國良的五口之家是典型的“中國式家庭”，而他本人也非常善于運用中國傳統的“和文化”，將自己的團隊打理成一個大家庭，這種看似簡單實則深厚的融合之舉不但讓企業更有凝聚力，也體現了領導者個人非凡的領導力。

　　“他們家的炸春卷最好吃。”同事們回憶起丁家的招牌菜時，欽羨不已。看來這個香港人不光普通話說得好，連全家的口味也徹底融入了北京。丁是一個善于溝通并且適應能力很強的人，工作和生活的“平衡術”在他手里玩得轉。丁國良會和同事們一起去北京順義地區參加公益活動，看望單親家庭的孩子，然后邀請員工到家里坐坐，讓3個孩子為大家演奏鋼琴。員工看到的是一個其樂融融的美好之家，也看到了丁國良作為“爸爸”的另一面，距離感消弭得無影無蹤。